Há muitas contradições no papel do CIO. A figura está intimamente envolvida em cada aspecto do negócio, mas muitas vezes está separada dele. O executivo é ainda aquele que busca sempre reduções de custos, mas especialmente agora também deve impulsionar a inovação. Não há como negar que tecnologia é fundamental para o sucesso da empresa, mas é difícil de demonstrar seu valor. 

A CIO Magazine identificou cem CIOs em todo o mundo que estão à frente de projetos inovadores usando liderança, parcerias de negócios, pensamentos estratégicos e grandes equipes. Veja a seguir o que eles têm feito para ser bem-sucedidos na missão.

1- Conheça o seu público. Todo CIO conhece o olhar vazio de executivos que não conseguem ver o valor dos investimentos em infraestrutura. Steve Agnoli, CIO mundial da empresa de advocacia K and L Gates, superou esse desafio com um projeto bem-sucedido para centralizar os data centers e realizar a integração de aplicações e redes em uma única plataforma.

Ao apresentar o projeto para o board, Agnoli focou na principal preocupação dos clientes internos (os advogados): a entrega ao cliente. "Fizemos nossa lição de casa e citamos clientes que gastam milhões de dólares ao ano por usar nossos serviços. O pulo do gato foi esse, já que os advogados querem saber o que está acontecendo com seus clientes", diz Agnoli. 

2- Estabelecer governança em várias camadas. Em janeiro, a Hess, que atua no setor de Oil&Gas, completou a transição de seus processos financeiros empresariais e de suporte da SAP para vários provedores globais de outsourcing. O projeto envolveu uma grande área de TI da Hess, unidades de negócios e vários fornecedores. Por esse motivo, o estabelecimento de linhas claras de comunicação era vital.

O CIO da companhia, Jeff Steinhorn, acredita que o sucesso do projeto está relacionado ao modelo de governança da Hess. "As pessoas pensam que governança é apenas o estabelecimento de direitos para a tomada de decisão", diz Steinhorn. "Mas eu penso como comunicação, gestão, atividades operacionais e o ritmo do projeto". Steinhorn afirma que o processo envolveu todas as camadas da organização.

"Nós alinhamos especialistas em negócios e em tecnologia com os seus respectivos fornecedores para que eles pudessem estabelecer os seus objetivos diários, semanais e mensais de reuniões e depois passasse para mim e os executivos de negócios. Montamos um conjunto estruturado de atividades de comunicação e isso é estabelecer boa governança”, afirma.

3- Envolva todos. Quando Maria Gendron foi para a Celestica, que fabrica eletrônicos, como CIO em 2008 a empresa estava rodando dois sistemas de manufatura, um deles era customizado. O processo de manufatura é um diferencial competitivo para a empresa, por isso a companhia queria padronizar a tecnologia. "Dabatemos muito sobre qual sistema iríamos usar", diz Gendron. Um comitê escolheu a solução personalizada, mas ainda precisava da aceitação da comunidade de negócios.

"Nós usamos nossa plataforma de networking profissional para dar voz aos usuários internos", diz Gendron, que usou um wiki com os requisitos do projeto. Em seis meses, o wiki registrou 16 mil visitas de um grupo global de colaboradores e a fase de definição de requisitos foi muito mais rápido do que em projetos gerenciados por meio de teleconferências e e-mails.

"Foi muito interessante essa metodologia e poderosa, porque todos se sentiram como parte do projeto e eles podiam ver os resultados da sua contribuição", diz Gendron. "Quanto mais pessoas você pode inserir no processo melhor", finaliza.